Interview met AFM-voorzitter Merel van Vroonhoven

“Tegengeluid is dringend nodig”

Haar missie: ervoor zorgen dat het vertrouwen in de financiële markten weer terugkeert. Een pittige opdracht als je bedenkt dat vertrouwen te voet komt en te paard gaat. Maar Merel van Vroonhoven gaat deze uitdaging aan met een goede motivatie: “Er moet een fundamentele cultuur- en gedragsverandering komen waarin de klant weer centraal staat en tegengeluid wordt gewaardeerd.”

De rode draad in Van Vroonhovens carrière is snel gevonden: een grote betrokkenheid op wat veel mensen raakt, hoewel haar aanloop nog niet direct in die richting leek te wijzen. “Ik heb in Delft geofysica gestudeerd en het lag voor de hand dat ik in de oliesector zou gaan werken. Die sector is ook relevant, maar al snel na mijn afstuderen merkte ik dat ik dichter op de relevantie in het dagelijkse leven van mensen wilde werken. Tenslotte neemt iedereen wel eens de trein of heeft iedereen met financiële producten te maken. Daarnaast vind ik ook de menselijke factor binnen de organisatie van een dienstverlener belangrijk. Voor de werkgevers waarvoor ik actief was en voor de AFM geldt dat de mensen zelf de relevantie van de organisatie vormen. Zij zijn het visitekaartje in de service die je de markt levert. Zij bepalen hoe de klant een dienst beleeft. Het is daarom de uitdaging om er tevens voor te zorgen dat de mensen die je organisatie maken, er ook met plezier voor werken.”

En dan is er nóg een rode draad die alweer met sociale samenhang te maken heeft: complexiteit in het veld van stakeholders. “Dat is een van de redenen geweest waarom ik met zoveel plezier voor Nationale Nederlanden in het pensioenbedrijf en de NS werkte. Aan beide functies had ik een intellectuele kluif vanwege het grote aantal stakeholders waarmee ik rekening moest houden.” Daar komt bovendien de complexe menskant bij, vervolgt ze. “Ik vind het ontzettend motiverend om in situaties waarin verschillende belangen en partijen diametraal tegenover elkaar lijken te staan, op zoek te gaan naar het gemeenschappelijke belang. Als je scherp genoeg kijkt is er bijna altijd een gezamenlijk belang te vinden, zolang je je maar voldoende verdiept in de ander.”

Er is veel veranderd sinds de periode dat jij nog werkzaam was bij Nationale Nederlanden en ING. De financiële sector is in een ander licht komen te staan. Was dat juist een reden voor jou om er weer terug te keren?
Ja, de sector zit in een enorme en uitdagende transitiefase. Ik zie instellingen worstelen met de vraag hoe ze hun business model moeten aanpassen aan de nieuwe economische realiteit. Hoe ze moeten omgaan met alle aanpassingen aan allerlei nieuwe wet- en regelgeving. Hoe ze het klantbelang echt in de genen van hun organisatie krijgen. Complexiteit genoeg dus. Het is mooi om daar in mijn huidige rol bij betrokken te zijn.

Jouw missie is om de sector te helpen het geschonden vertrouwen te herstellen. Je bent nu ruim acht maanden voorzitter van de AFM, zie jij al hoopgevende verbeteringen in het gedrag van de marktspelers?
Ik zie wel de goede intentie en de wil in de sector. Ik zie op een aantal fronten ook echt verbeteringen. Maar ik ben bezorgd over het verandervermogen van de sector en daarmee het risico op terugval en het tóch weer in de valkuil terechtkomen waar de sector net uitgeklommen is.

Wat moeten financiële spelers doen om het vertrouwen daadwerkelijk te herstellen?
Vertrouwen kan alleen worden hersteld als zich echt een fundamentele cultuur- en gedragsverandering in financiële organisaties voordoet. Een verandering die werkelijk gericht is op het dienen van het klantbelang. En dat is niet klanttevredenheid, want dat is een soort minimum wat je sowieso moet nastreven. Maar het betekent dat mensen producten en diensten aangeboden krijgen die passen bij hun specifieke financiële situatie. Dat je dus niet iemand een hypotheek of lening verkoopt die hij niet kan betalen. Als dat klantbelang niet in de genen van je organisatie zit, als niet alle medewerkers binnen de organisatie beseffen dat ze dáártoe op aarde zijn, gaat het nooit lukken om het vertrouwen in de sector te herstellen.

‘Als een van mijn drie spieren overbelast dreigt te raken, laad ik me via een andere weer op’

Nu is diversiteit een bewezen voorwaarde voor het effectiever en beter functioneren van organisaties. Is daar winst te verwachten?
Ja, beslist. Diversiteit en vers bloed heb je nodig om vanuit andere invalshoeken naar zaken te kunnen kijken. Dat moet ook, want er mag wat mij betreft meer interne discussie zijn. Juist vanwege de gedeelde drijfveer binnen een organisatie om een bepaald doel te realiseren, is ruimte voor tegengeluid essentieel. Sterker nog; in de cultuur die ik graag zie ontstaan wordt tegengeluid als belangrijk gezien en aangemoedigd. Is daar onvoldoende ruimte voor dan ontstaat het risico van de gekookte kikker. Die voelt wel dat het water in de pan langzaam warmer wordt, maar springt er vanwege de geleidelijke temperatuurstijging tóch niet uit. Zo blijven mensen bij gebrek aan tegengeluid vaak doen wat ze al deden.

Welk type leiderschap is nu nodig?
Voor de transitie die gaande is, heb je aan de ene kant leiders nodig die inspireren tot de nodige veranderingen, aan de andere kant heb je leiders nodig die de lange adem bezitten om die veranderingen ook echt door te zetten. Daarvoor is een verbindende leiderschapsstijl nodig en die legt het in de sector nog te vaak af tegen de actiegerichte, instrumentele leiderschapsstijl. Dat is deels gekoppeld aan de ondervertegenwoordiging van vrouwen in topfuncties. Hoewel ook niet elke vrouw verbindend is en niet elke man Bokito. Toch denk ik dat de sector zichzelf helpt en zijn verandervermogen vergroot als er meer aandacht komt voor man/vrouw diversiteit.

Jij staat erom bekend dat je in de haarvaatjes van de organisatie kruipt om te voelen wat er leeft en hoe er wordt gewerkt. Bij de NS reed je mee op de trein. Hoe doe je dat bij de AFM?
Onder meer door in gesprek te gaan. Alleen al in mijn eerste half jaar voerde ik hier ongeveer driehonderd gesprekken buiten de deur. Dus het begint voor mij altijd door van buiten naar binnen te werken. Zo zat ik vlak voor dit gesprek bij de consumenten helpdesk mee te luisteren naar inbellende consumenten. Dat vind ik hartstikke leuk. Het liefst doe ik die gesprekken zelf ook, omdat het direct verbindt met het bestaansrecht van de organisatie, met de core business. Het helpt ook om scherp en geïnspireerd te blijven. Volgens mij is de beste manier om gezond en effectief te zijn alle deuren te openen en de buitenwereld binnen te halen.

Wat doe jij er persoonlijk aan om gezond en effectief te zijn in je werk en je verschillende nevenfuncties?
Dat is niet altijd even makkelijk geweest. Ik heb momenten gehad dat ik me afvroeg of ik niet te veel ballen in de lucht wilde houden. Maar ik had ooit een coach, die ook een topsporter begeleidde. Hij wees me erop dat in het bedrijfsleven vaak vergeten wordt dat je, om goed te kunnen presteren, drie spieren hebt: de geestelijke, de emotionele en de fysieke spier. Hij leerde me dat de kunst van topsport is dat je je spieren traint, vervolgens een prestatie levert en daarna weer herstelt. Vaak zie je in het bedrijfsleven dat alleen de geestelijke spier wordt gebruikt. Dat alles draait om kennistoename en nóg harder werken. Terwijl de fysieke spier door ongezond leven, te weinig slapen, niet goed wordt onderhouden. Waardoor van herstellen ook weinig komt. Terwijl bovendien de emotionele spier ook wordt verwaarloosd. Hij vroeg mij vervolgens om voor mezelf uit te zoeken wat me energie kost, wat me energie oplevert en hoe de balans tussen de drie spieren bij mij is. Het goed bewaken van die balans is mijn leidraad geworden. Als een van mijn drie spieren overbelast dreigt te raken, laad ik me via een andere weer op.

Tekst: Baart Koster

publicatie voor ‘People at Work’ het corporate magazine van Partners at Work, het executive search bureau voor topfuncties in de financiële en zakelijke dienstverlening

zie ook: http://www.partnersatwork.nl/files/misc/magazines/pdf-08-2014/index.html